De organisatie en energie voor het veranderen van iedere organisatie begint in de C-suite. Zonder steun en voorbeeldgedrag van senior leiders is verandering in onze ogen onmogelijk. Er gaat veel aandacht uit naar ontwikkelen van leiderschap, samenwerken en een gezamenlijk doel hebben. Allemaal erg belangrijk. Maar in welke mate neem jij hierin het Lean concept van “waste” mee?
Leiders in een organisatie dienen zich extreem bewust te zijn van de factor “waste”. “Waste”, ook wel Muda (Japans) genoemd, draait om verspillingen. Verspillingen zijn een vorm van niet-waarde-toevoegende activiteiten. Wij bedoelen hier niet per se “waste” in de klassieke vorm (tijd, product, e.d.); dit gebeurt vaak wel in allerlei continu verbeter-trajecten, maar op een heel ander niveau.
Hoe voorkom je “waste of time”, “waste of energy”? We zien maar al te vaak dat de batterij van medewerkers leeg lekt omdat leiders worstelen met hun eigen ego, positie of macht. Hoe voorkom je deze “waste” die ontstaat, omdat de Bestemming van de organisatie onvoldoende helder is en mensen vooral druk zijn met afstemmen? Verspilling omdat er onvoldoende tijd en energie wordt gestoken in het ontwikkelen van (nieuwe) vaardigheden, mensen meenemen in het waarom. Verspilling, omdat vooraf niet zorgvuldig en integraal wordt gekeken naar alle energie onttrekkende elementen in de organisatie. Hierdoor worden mensen niet of beperkt in staat gesteld om een bijdrage te leveren.
Dus, hoe kan je er nu voor zorgen dat je leiderschapsteam niet de energie uit de organisatie trekt, maar juist ervoor zorgt dat ieders batterij volledig is opgeladen om te kunnen, willen en mogen bijdragen aan de organisatie?
Laat het ego bij de voordeur
Om een organisatie daadwerkelijk te laten bijdragen, moet iedereen in het leiderschapsteam een rolmodel zijn voor de rest van de organisatie. Dit vraagt om een oprechte buy-in op de Bestemming van de organisatie. Niet omdat de CEO het wil, of omdat aandeelhouders het eisen, of omdat het zo’n mooie kans is om je te profileren als leider. Te vaak zien we dat zelfs in de topteams mensen kiezen voor de politiek meest veilige manier van werken. Een ander fenomeen is de “positiedans”. Hier komt ons persoonlijke ego of drang naar (meer) macht om de hoek kijken. Hun ego laten prevaleren.
Maar raad eens; medewerkers ruiken dit al op 10 kilometer afstand. Mensen zijn extreem goed in het herkennen van “gevaar”; van niet-consistent gedrag. Ooit, in onze tijd van jagen en verzamelen, waren we van deze vaardigheid afhankelijk. Nu hebben we dit gecultiveerd in zakelijke omgevingen.
Dus, als je je als leider niet daadwerkelijk, oprecht kunt verbinden aan het doel van de organisatie, stop er dan mee. Er is geen ruimte voor grote ego’s of machtsstrijd, waar een team een organisatie moet leiden (in soms een angstaanjagende) nieuwe richting.
Bouwen van een team kost tijd
We zijn vaak verrast door de vanzelfsprekendheid waarmee wordt aangenomen dat leiders perfect op elkaar zijn afgestemd, een briljante match zijn en op hetzelfde niveau van intelligentie en ervaring opereren. Direct samen één sterk team vormen. Mwah, niet echt hè? Leiders hebben vaak moeite om samen te werken. Maar één persoon kan geen verandering bewerkstelligen – er is een hecht team voor nodig waarin iedereen aan dezelfde doelen werkt. Een grondige analyse van capaciteiten van individuen maar vooral de prestaties van een team in transitiefasen is nodig om vooraf te bepalen wat het team nodig heeft om succesvol te zijn. Erkennen dat je niet overal uitstekend in kunt zijn, vooral niet in organisatieverandering, vereist een houding waarin iedere leider ‘past-ego’ is en open staat om af te leren en opnieuw te leren.
Streven naar verbetering
Wij geloven dat energieke leiders altijd op zoek dienen te zijn naar de volgende uitdaging of kans om te verbeteren. Ja, uiteraard in hun team en organisatie, maar vooral in zichzelf. Wat kan ik anders doen? Als leider moet je overtuigd zijn van de noodzaak om te veranderen – anders gebeurt het niet. Dit vraagt om op te zoek gaan naar de belemmeringen die in jou zitten. Welke opvattingen vormen jouw denkkader? En is dit gewenst? Waarom doe je wat je doet? Velen zijn genegen om dit buiten zichzelf te zoeken, of ‘ja maar, zo ben ik gewoon’ te roepen. Wij pleiten voor leiders die een extreem hoge mate van zelfbewustzijn ontwikkelen. Zich continu bewust zijn van hun eigen denkkader en de effecten die dit heeft op hun gedrag en blik op de wereld.
Wees betrouwbaar
Het klinkt zo simpel. Maar het is zo moeilijk. Vergeten terug te komen op die gemaakte afspraak, even net te laat komen in die meeting die voor jou niet zo belangrijk, maar voor die medewerker toch wel heel belangrijk is. Het zijn de kleine dingen die het verschil maken. Betrouwbaar zijn, is iets wat je doet. Dagelijks. Dit vraagt een groot verantwoordelijkheidsgevoel en het besef dat het om de details gaat.
Naast de overbekende en zeer noodzakelijke routekaart voor organisatieverandering, vergt het in mijn optiek ook een routekaart voor persoonlijke analyse en verbetering en aanpassingen. Onderzoek leert dat de meest succesvolle veranderingen zijn geleid door leiders die de veranderingen daadwerkelijk impliceren in hun eigen handelwijze.
Als je op zoek bent naar een dergelijke persoonlijke routekaart, neem dan contact met ons op. Naast onze ervaring op het gebied van organisatieverandering, is het fijnmazig afstemmen van leiderschapsgedrag op veranderingen bij ons in uitstekende handen.
